"Niemand wird als fähiger CEO geboren."

Herr Fatzer, seit 40 Jahren beschäftigen Sie sich mit Veränderungen innerhalb von Organisationen. Wie hat sich das Feld der Organisationsentwicklung in dieser Zeit verändert?
Interessanterweise sind die wichtigen Fragen während der ganzen Zeit die gleichen geblieben. 1956 wurde Organisationsentwicklung in den USA und England zum ersten Mal beschrieben. Ende der Sechziger, Anfang der Siebziger Jahre kam die Idee dann nach Europa. Zuerst wurden nur Führungskräfte gecoacht, bald war klar, dass das nicht genug ist. Heutzutage ist das Gebiet der Organisationsentwicklung geprägt von immer neuen Konzepten oder Denkströmungen, die eigentlich Antwort auf die immer gleiche Frage zu geben versuchen: Wie organisiert man ein Unternehmen am besten?

Was für Konzepte sind das?
Aktuell ist zum Beispiel der Ansatz „dezentral“ und „selbstorganisiert“ en vogue. Auch Gender-Fragen werden vermehrt einbezogen. Ein weiterer Hype ist die sogenannte „angstfreie Organisation“, ein Prinzip, das den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und hoher Leistung aufzeigt.

Mit dem Trias Institut, das Sie vor 30 Jahren gegründet haben, beraten und unterstützen Sie Unternehmen, die sich verändern oder weiterentwickeln wollen. Wie stark gehen Sie dabei auf diese Hypes ein?
Wir beziehen die verschiedenen Trends zur Organisation eines Unternehmens insofern ein, dass wir schauen, was innerhalb des Unternehmens, das wir beraten, bereits thematisiert worden ist und was die Mitarbeiter selber an Ideen und Mindsets mitbringen.

Apropos Trends – Was für eine Rolle spielt eigentlich künstliche Intelligenz in der Organisationsentwicklung? Gibt es da einen Zusammenhang oder allenfalls Tools, welche eingesetzt werden?
Ja, die gibt es, zum Beispiel die sogenannten „System Archetypen“. Diese wurden von Jay Forrester entwickelt, dem Begründer des Core Memory und der Systemdynamik und Professor am M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology, Cambridge), wo viel zu künstlicher Intelligenz geforscht wird. Die „System Archetypen“ sind Simulationen, welche uns zeigen, wie Organisationen oder Teams funktionieren. In der Organisationsentwicklung verwenden wir diese, um zu beschreiben, was in einer Organisation abläuft. Sie beschreiben sehr präzise die Verhaltungsmuster von Führungskräften, Teams oder Abteilungen und helfen uns, mögliche „Fallen“ zu erkennen und zu vermeiden. Künstliche Intelligenz hilft ausserdem, grosse Datenmengen sinnvoll zu organisieren – ein Kernpunkt effektiver Unternehmen. Sie sehen also, dass hier ein direkter praktischer Nutzen besteht. Gute Führungskräfte nutzen „Systemdenken“, um noch besser zu werden.

Im letzten Interview haben wir Edgar H. Scheins Begriff „vorurteilslose Führung“ diskutiert, der auch in Ihrem neuen Buch „Kunst der Veränderung: Vorurteilslose Führung und Organisationsentwicklung“ eine grosse Rolle spielt. Inwiefern erleichtert ein solcher Führungsstil Veränderungsprozesse?
Man muss sich als Unternehmen überlegen, wie man mit der neuen Distanz umgeht und wie man sie kompensiert. Homeoffice und die damit verbundenen Kommunikationsformen haben verschiedenste Implikationen. So weiss man aus der Forschung, dass die Aufmerksamkeit bei Video-Konferenzen nach spätestens zwei Stunden weg ist. Auch bedeutet das Homeoffice für viele Stress, weil sie auf sich selbst zurückgeworfen werden und das familiäre Umfeld um sich haben. Das konnte man gut bei der Swisscom beobachten, als virtuelle Offices eingeführt wurden – das hat zu massivem Stress unter den Mitarbeitenden geführt. Die jetzige Notsituation zur Normalsituation zu machen, kann also nicht die Lösung sein.

Wieso das?
CEOs sind in den meisten Fällen stark isoliert und haben nur selektive Informationen, von unten nach oben wird extrem gefiltert. Ihre Entscheidungen müssen CEOs deshalb meist auf der Basis unvollständiger Informationen treffen. Was für Folgen das haben kann, hat man z.B. beim Hochwasser letztes Jahr im Ahrgebiet in Deutschland gesehen: Die entsprechenden Stellen waren entweder gar nicht oder falsch informiert. Es ist ganz natürlich, dass die obersten Instanzen nicht alle Informationen haben. Genau deshalb müssen sie eine offene Kommunikationskultur bewahren.

Nehmen wir Kultur als Stichwort: Sie sagen, diese sei das wichtigste Element in einem Veränderungsprozesses.
Die Unternehmenskultur umfasst gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Unternehmensmitglieder prägen. Sie sorgt dafür, dass Veränderungen nachhaltig sind. Oder umgekehrt gesagt: Wenn die Kultur gleich bleibt, verändert sich gar nichts. Wenn man aber die Kulturannahmen, die ein Unternehmen ausmachen, identifiziert hat, kann man das angehen, was das ganze Verhalten steuert.

Wird die Rolle der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen unterschätzt? Wenn ja, warum?
Das Schwierige am Thema Kultur ist, dass diese gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen den Leuten meist nicht bewusst sind. Als Berater von aussen versuchen wir die Kultur eines Unternehmens kennenzulernen, indem wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihren Praktiken und Ansichten befragen. So kann man ihnen ihre eigene Kultur auch erstmals ins Bewusstsein führen. Diese Auseinandersetzung mit Kultur ist allerdings anstrengend und viele wollen sich dem einfach nicht aussetzen.

Das heisst, als Berater müssen Sie zuerst die Kultur eines Unternehmens verstehen, um den richtigen Ansatz für den Veränderungsprozess zu finden?
Genau. Einerseits erleichtert die Auseinandersetzung mit der Kultur eines Unternehmens die Zusammenarbeit. Ein schönes Beispiel war ein Projekt in China: Da habe ich eine 30-köpfige Gruppe beraten und als Erstes ein Interview durchgeführt: Was muss ich als Trainer über euch wissen, was ist wichtig in eurer Gruppe, was läuft gut, was ist kritisch, was ist tabu? So kam man sich in kurzer Zeit näher und konnte Vertrauen aufbauen. Gleichzeitig lieferten uns die Antworten wichtige Erkenntnisse darüber, was diese Gruppe weiterbringen könnte.

Sie beschreiben auch Dialog als zentral für Veränderungsprozesse in Organisationen. Warum ist Dialog in diesem Kontext geeigneter als eine Diskussion oder Debatte?
In einer Debatte gibt es einen Sieger und einen Verlierer – einer hat recht. Dialog ist laut dem Erkenntnis-Philosophen und Atomphysiker David Bohm die „Kunst, gemeinsam zu denken“. Man spricht über ein Thema, ohne das Ziel, sofort zu einer Entscheidung zu kommen. Interessant ist dann, wie man diesen Dialog führt. Das ist wiederum sehr stark von der jeweiligen Kultur abhängig – ein Techniker oder eine Technikerin kommuniziert anders als etwa jemand aus der Verwaltung oder eine Lehrperson.

Solche unterschiedlichen Kulturen treffen bei Veränderungen oft aufeinander. So auch bei Fusionen.
So ist es. Es gibt ja unterschiedliche Arten von Fusionen – bei einem Merger bilden zwei gleichgestellte Unternehmen ein neues Unternehmen, bei einer Akquisition wird ein kleineres Unternehmen von einem grösseren übernommen und bei einem Joint Venture schliessen sich zwei Unternehmen zusammen, behalten aber ihre separaten Identitäten.

Bis zu 70 Prozent aller Fusionen, so schreiben Sie in Ihrem Buch, enden in einem Misserfolg. Woran liegt das?
Der Grund für eine Fusion ist meist, dass das eine Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung hat, die das andere Unternehmen übernehmen will. Für einen Misserfolg sorgt dann oft das, was wir die „Synergie Illusion“ nennen: Die falsche Vorstellung, dass zwei Parteien gut zusammenpassen und man sie deshalb leicht fusionieren kann. Gerade bei Akquisitionen passiert es aber häufig, dass das kleinere Unternehmen einfach verschluckt wird.

Haben Sie dafür ein Beispiel?
Ein Beispiel ist die Akquisition der Nixdorf Computer AG durch Siemens im Jahr 1990. Nixdorf hatte die fortschrittlichste HR-Kultur im IT-Bereich und das wollte Siemens übernehmen. Zuerst sind die besten Nixdorf-Leute zu Siemens gegangen, dann merkten sie aber, dass Siemens eine typische Verwaltungskultur ist. Das passte nicht mit den Erwartungen und kulturellen Grundannahmen zusammen, die bei Nixdorf vorherrschten. Also haben sich die Nixdorf-Leute eine andere Anstellung gesucht.

Ähnlich schätze ich die 2017 stattgefundene Übernahme von Wholefoods durch Amazon ein: Bei Wholefoods, dem grössten Anbieter von Naturprodukten in den USA, kann man um die Ecke hochstehende Lebensmittel einkaufen. Dem liegt eine völlig andere Philosophie zugrunde als Amazon sie hat. Wieviel am Ende vom Wholefoods-Konzept übrig bleibt, ist zweifelhaft, aber ich gehe davon aus, dass es nicht viel sein wird. Ein solches Ausradieren eines Konzepts führt wie gesagt häufig dazu, dass Führungspersonen austreten und etwas Neues gründen. Das ist nicht notwendigerweise negativ, aber es führt nicht zu dem Ergebnis, das man ursprünglich beabsichtigt hat.

Beabsichtigt wäre ja, dass man das erfolgreiche Konzept des fusionierten Unternehmens weiterführt.
Genau, und dass man eine Synergie kreiert, dass zwei starke Parteien zusammenkommen und etwas noch Besseres schaffen als vorher allein.

Was raten Sie einem Unternehmen im Fusionsprozess?
Um eine Fusion erfolgreich zu gestalten, muss man sich einerseits die beiden verschiedenen Unternehmenskulturen anschauen. Andererseits muss man die Möglichkeit bereitstellen, über die Fusion zu reden. Auch Schwachstellen, die man als Unternehmen hat, sollte man thematisieren – das geht wieder in die Richtung offene Kommunikation. Und man sollte einen gemeinsamen Rahmen erstellen, das heisst kollektive Projekte und Erfahrungen schaffen und Teams bilden, die das Know-how beider Seiten vereinen.

Kommen wir zurück auf Organisationsentwicklung im Allgemeinen: Was für Unternehmenstypen haben generell am meisten Mühe mit Veränderungen?
Am schwierigsten gestalten sich Veränderungen meiner Erfahrung nach in Unternehmen, die ausgeprägte Routineprozesse haben, z. B. in Verwaltungen, aber auch in Staats- und Entwicklungsorganisationen. Einfacher ist es bei Unternehmen, die von sich aus agil und kreativ unterwegs sind, wie etwa Start-Ups oder NGOs. Das Gute ist, dass solche Unternehmen die routinierteren inspirieren. Gerade in Verwaltungen ist in den letzten Jahren viel in Bewegung gekommen, man versucht vermehrt sie in die Richtung von Unternehmensentwicklung zu trimmen.

Wie steht es Ihrer Erfahrung nach mit Unternehmen im IT-Bereich?
IT-Firmen sind als Unternehmen recht offen. Da liegt die Herausforderung eher in der Berufskultur: Die ist bei IT-Leuten ganz anders als bei Managerinnen und Managern. Viele IT-Fachleute sind hochspezialisierte Expertinnen und Experten auf ihrem Gebiet. Die Frage ist dann, ob sie offen sind für Veränderung. Grundsätzlich ist IT aber eine sehr spannende Branche, denn in dieser sehr technisch orientierten Kultur muss man oft neue Kommunikationswege finden.

Bei Veränderungen ebenfalls wichtig, ist, dass man den Prozess dokumentiert.
Ja, es ist wichtig, festzuhalten, was man gelernt hat, eine „Lerngeschichte“ zu erstellen, die einem die Veränderung, die man durchlaufen hat, bewusst macht. Das passiert nicht automatisch. Eine solche Lerngeschichte muss nicht unbedingt schriftlich sein, es kann auch ein Ritual sein, z. B. dass ein Team als Abschluss des Veränderungsprozesses eine gemeinsame Erfahrung macht, die das zusammen Gelernte nochmal vertieft und zur Anwendung bringt.

Eine Lerngeschichte hilft in Ihren Worten „effektive Praktiken“ statt „best practices“ zu etablieren. Was ist da der Unterschied?
Noch vor zwei bis drei Jahren hat man sogenanntes Benchmarking betrieben. Damals ging man davon aus, dass es eine Unternehmung gibt, die etwas am besten macht. Dann sind alle dorthin auf Besuch gegangen, z. B. ins Silicon Valley, um sich von diesen Firmen etwas abzuschauen, bzw. die „best practice“ zu kopieren. So hat man aber jeweils auch ihre Probleme übernommen. Der Gegensatz dazu ist es, massgeschneiderte Lösungen für eine individuelle Organisation zu finden, weil jede anders funktioniert und andere Bedürfnisse hat.

In Ihrem Buch sprechen Sie auch von „defensiven Routinen“. Diese sind hinderlich für den Veränderungsprozess. Was ist mit diesem Begriff genau gemeint?
Defensive Routinen sind Prinzipien, welche die Kommunikation in Organisationen bestimmen. Statt Dinge, die nicht ideal laufen, anzusprechen, tabuisiert man sie und verbessert diese deshalb auch nicht. So legt man die eigene Entwicklungsmöglichkeit lahm. Solche Routinen werden meist unbewusst praktiziert. Man nimmt sie aber wahr, wenn man neu zu einem Team dazustösst, etwa als neues Teammitglied oder auch als Coach.

Wie entstehen solche Routinen?
Der Organisationsentwickler und Wirtschaftsprofessor Chris Argyris hat nachgewiesen, dass Führungskräfte die Tendenz haben, möglichst darauf zu achten, das Gesicht nicht zu verlieren und keine Schwäche zu zeigen. Zudem versuchen sie, die Kontrolle nicht zu verlieren. Das führt dazu, dass Negatives nicht angesprochen wird, je weiter nach oben desto weniger. Für Veränderungen muss aber, wie gesagt, Raum sein für Ehrlichkeit und persönliche Beziehungen. Das widerspricht dem Mythos der Führungsperson, die alles unter Kontrolle hat.

Einer der vielen Mythen, wenn es um Organisationsführung und -entwicklung geht. Was ist Ihrer Erfahrung nach, abgesehen davon, der weitverbreitetste Irrglaube im Management?
Einerseits, dass digitale Transformation – also Organisationsentwicklung im digitalen Bereich – rein über technische Massnahmen herbeigeführt werden kann. Entgegen diesem Mythos ist auch hier die Entwicklung der Kultur zentral. Ein weiterer Irrglaube ist, dass Führung und Steuerung primär von oben passiert. Zentral ist die Rolle der „Follower“, der Mitarbeiter, die unterstützen. Auch dass fähige CEOs geboren werden, stimmt nicht: Führung ist erlernbar und hängt nur zu einem kleinen Teil von Charisma ab. Last but not least ist es ein Mythos, dass „politische Kommunikation“ zum Ziel führt – nicht zu sagen, was man denkt oder was man sieht. Ehrlichkeit, Offenheit und Vorurteilslosigkeit führen zum Ziel und machen „gute Kommunikation“ aus.