The Dark Side Of Leadership

Die Überraschung war gross, als SAP verkündete, dass Co-CEO Jennifer Morgan das Unternehmen verlassen und man mit Christian Klein zur Einzelspitze zurückkehren werde. Dies, nachdem Jennifer Morgan vor nur zwei Monaten öffentlich erklärt hatte, dass niemand sie jemals auseinanderbringen werde. Nordbaden und Pennsylvania – Wirkungsstätten von Klein und Morgan – schienen jegliche Distanz, im wörtlichen und übertragenen Sinn, überwunden zu haben.

Die Corona-Krise verlange ein «entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungsstruktur», hiess es in der offiziellen Mitteilung des deutschen Software-Konzerns. Ohne die Begründung im Detail analysieren zu wollen, drängt sich zumindest die Frage auf, ob ein «entschlossenes Handeln» nicht auch ausserhalb einer Krise der bevorzugte Modus Operandi sein sollte. Der Hinweis darauf, dass das Co-Leadership «früher als erwartet» endet, lässt zudem vermuten, dass es ein halbherziger Versuch mit Ablaufdatum gewesen sein könnte.

 

Wie ein CEO (nicht) sein sollte

Seither haben Medien und Wirtschaft über die wahren Gründe von Jennifer Morgans Weggang spekuliert. So ist etwa von Seilschaften und falscher Prioritätensetzung die Rede – und davon, dass Morgan auch einfach nur deshalb «gescheitert» sein könnte, weil sie eine Frau ist. So verschieden die teilweise halbgaren Mutmassungen auch sind – in einem Punkt sind sie sich einig: Das Co-CEO-Modell ist tot. Schliesslich ist SAP nicht das erste Unternehmen, das damit spektakulär – im Sinne des medialen Interesses – gescheitert ist. Vorgänger sind zum Beispiel Oracle, Salesforce, Deutsche Bank oder Wholefoods.

Dabei ist die Achillesferse nicht das Modell an sich – sondern unsere Vorstellung von Leadership und davon, wie gerade ein/e (Co-)CEO zu sein hat: ein unfehlbarer Hansdampf in allen Gassen. Risikofreudig, leistungsorientiert, durchsetzungsfähig, charismatisch und visionär. Blickt man hierbei etwa auf Jeff Bezos oder Elon Musk – zwei der zweifellos erfolgreichsten CEOs derzeit –, denkt man: Stimmt. Gleichzeitig muss man aber auch eingestehen:

Stimmt. Aber.

Die Management-Forschung hat inzwischen nachgewiesen, dass Personen in Führungspositionen höhere Ausprägungen von Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus (sog. dunkle Triade) mitbringen als «normale» Mitarbeitende. Und genau hier kommen wir zu unserem «Aber»: Die oben genannten «positiven» Eigenschaften sind – zumindest in der Kompromisslosigkeit, wie sie gefordert werden – häufig nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen finden sich Egozentrik, Manipulation, Rücksichtslosigkeit und Opportunismus. Eigenschaften, die im Miteinander keinen Platz haben.

 

Kein Zahnrad im Getriebe, sondern Mensch

Vielleicht ist es vor diesem Hintergrund an der Zeit, dass wir unsere Vorstellung eines «erfolgreichen» (Co-)CEOs überdenken. Dass wir anerkennen, dass auch Führungskräfte fehlbar sein dürfen. Dass sie kein Zahnrad im Getriebe sind, sondern Menschen aus Fleisch und Blut. Wenn wir dieses Eingeständnis nicht machen können, sollten wir uns beim nächsten Co-CEO-Knall zumindest nicht wundern – und uns daran erinnern, dass die Medaille eine Kehrseite hat.

 

Quelle: Trivadis

 

Auch Gerald Klump und ich waren zu Beginn unserer Co-CEO-Zeit vor anderthalb Jahren von den oben genannten Vorstellungen getrieben, wie wir zu sein haben. Es fiel uns nicht leicht, zuzugeben, wenn wir auch unsicher waren. Oder wenn wir wegen privater Sorgen einmal nicht perfekt funktionierten – und wie in meinem Fall, und vielen anderen, zwischen Kindern und Job jonglieren dürfen. Wir wollten jederzeit leistungsfähig, entschlossen und mutig sein – wie es Theorie und Praxis fordern.

Irgendwann aber kam Tag X – und wir anerkannten, dass wir uns nichts vormachen müssen. Dass wir auch nur Menschen sind.

Und vielleicht liegt darin der ganze Zauber.